Когда в бизнесе несколько соучредителей, со временем наступает момент, который сложно описать сухими цифрами отчетов. Это момент, когда вы перестаете слышать друг друга. Общение превращается в тяжелую обязанность, и вместо того, чтобы вместе двигать компанию вперед, вы начинаете разговаривать «сквозь зубы», просто чтобы избежать лишних конфликтов.

Мы с партнером прошли через это. Казалось бы, общее дело, общие цели, но нормального взаимодействия не получалось. Напряжение в руководстве неизбежно сказывалось на всей структуре: ответственность у ключевых людей размывалась, а важные решения буксовали на уровне личного недопонимания.

Перелом начался после того, как мы вместе прошли программу «Усилитель мощности руководителя». Самым важным результатом на первом этапе стали не графики и регламенты, а то, что с Сергеем, моим партнером, наконец-то стало нормально общаться. Исчезло это гнетущее чувство «не хочу, но надо», появилось понимание и, что важнее, единый язык. У Александра, который тоже был в обойме управления, заметно выросла ответственность — он перестал ждать указаний и начал включаться в процессы по-настоящему.

Когда в верхушке компании навели порядок, пришло время менять саму структуру. Раньше я многое тянул на себе, но теперь «созрел» для серьезной перестройки. Я выбрал исполнительного директора из наших же сотрудников — человека, который знает внутреннюю кухню, и передал ей часть своих полномочий. Это позволило мне наконец-то выйти из операционного тумана и посмотреть на компанию сверху.

Пришлось принимать и точечные, порой непростые решения. У нас был заведующий складом — человек с «золотыми руками» и светлой головой, но как управленец он не справлялся. Пытался делать всё сам, не умел и не хотел руководить людьми, из-за чего на складе постоянно возникали затыки. Мы не стали с ним прощаться, а переместили его в цех, в звено ИТР. Там его таланты раскрылись на своем месте, а на склад мы поставили человека, способного именно управлять процессом.

Параллельно начали строить 5-е отделение — отдел по работе с персоналом и контролю качества. Наняли стажера, которая только начала погружаться в технологию управления, но уже сейчас у нее есть четкое представление, что именно от нее требуется. Это важный шаг к тому, чтобы система работала сама, а не на ручном приводе.

Сейчас я понимаю, что обучение одного-двух человек — это только начало. Чтобы изменения стали необратимыми, критическая масса руководителей должна мыслить в одном ключе. Поэтому я отправляю на «Усилитель» еще троих: начальника отдела продаж, который уже закончил курс, начальника производства и нашего нового исполнительного директора.

Главное, что изменилось — внутри компании появились люди, которые не просто «ходят на работу», а понимают механику бизнеса. Теперь мы можем взаимодействовать друг с другом без лишних разъяснений и споров.